클라우드 전환이 보편화되면서 많은 기업이 클라우드를 적극적으로 활용하고 있지만, 클라우드 비용을 다루는 방식은 여전히 온프레미스 환경에 머물러 있는 경우가 많습니다. 비용은 빠르게 증가하고 있지만, 이를 조직 차원에서 체계적으로 관리하고 의사결정에 활용하는 기준은 충분히 정립되지 않았기 때문입니다.
이 글에서는 이러한 현실을 바탕으로 FinOps Framework가 왜 필요한지를 살펴보고, 2026년을 기준으로 클라우드 비용을 단순 절감이 아닌 지속 가능한 방식으로 관리하기 위해 무엇을 준비해야 하는지를 정리해보고자 합니다.
1. 개요 : 클라우드 비용 청구서
클라우드 전환이 IT 업계의 표준 전략으로 자리 잡으면서 많은 조직이 애플리케이션 현대화(Modernization)를 목표로 공격적인 마이그레이션을 진행해 왔습니다. 그러나 전환의 성과를 체감하기도 전에, 온프레미스 환경에서는 크게 의식하지 않았던 비용이라는 새로운 이슈가 조직의 발목을 잡고 있습니다. 실제로 제가 속한 교보DTS에서 고객들과 기술 미팅을 진행하다 보면, 가장 먼저 나오는 질문은 기술적인 아키텍처나 성능이 아닙니다.
“그래서 비용이 얼마나 나오나요?” “이거 비용 더 줄일 수 있나요?” 대다수 고객이 가장 먼저 던지는 질문은 결국 ‘비용’입니다.
이제 클라우드 도입 여부보다 도입 이후 비용 효율화가 비즈니스의 핵심 관심사가 되었습니다. 비용은 단순한 운영 지표를 넘어 서비스 전략과 투자 판단을 결정짓는 핵심 요소가 되었습니다.
문제는 많은 기업이 이 비용 문제를 여전히 단편적으로 다루고 있다는 점입니다.
월 단위로 CUR(Cost and Usage Report)을 내려받아 현황만 파악하거나, 급한 불을 끄듯 RI(Reserved Instance)나 SP(Savings Plan)를 계약하는 식의 반응적 조치에 머물러 있습니다. 이러한 접근은 일시적으로 비용을 낮출 수는 있어도, 지속적인 최적화 전략이 될 수는 없습니다
이 문제의 본질은 엔지니어 개인의 기술 역량 부족이 아닙니다. 근본적인 원인은 클라우드 재무 관리를 위한 체계적인 프레임워크, 즉 FinOps(Financial Operations)의 부재에 있습니다.
FinOps의 핵심은 무조건적인 비용 절감이 아닙니다. 조직 전체가 클라우드 비용을 투명하게 파악하고, 비즈니스 가치를 극대화하는 방향으로 예산을 사용하도록 돕는 문화이자 프로세스입니다.
즉, 클라우드 비용을 단순한 소모성 지출이 아닌, 비즈니스 성장을 위한 전략적 투자로 재정의하고 관리하는 체계입니다.
특히 FinOps Foundation이 제시하는 2025~2026년의 방향성은 단순 절감을 넘어 비즈니스 가치 중심의 운영으로 진화하고 있습니다. 이제는 비용 데이터를 바탕으로 더 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 관점을 전환해야 할 시점입니다.
2. 관점의 전환 : FinOps Framework 이해하기
현장에서 다양한 고객을 만나 보다 보면, FinOps를 단순히 클라우드 비용을 줄이기 위한 절감 활동 정도로 이해하는 경우를 자주 접하게 됩니다.
하지만 이는 FinOps의 본질을 절반만 이해한 것입니다. 글로벌 FinOps 표준을 리딩하는 FinOps Foundation은 FinOps를 다음과 같이 정의합니다.
“클라우드의 가치를 최대화하기 위해 엔지니어링, 재무, 비즈니스 조직이 협력하는 데이터 기반의 문화적 관행(Data-driven cultural practice)”
즉, FinOps의 목적은 무조건적으로 지출을 막는 데 있지 않습니다. 비용을 제대로 이해하고, 합리적으로 사용함으로써 더 큰 비즈니스 가치를 창출하는 것이 핵심입니다. 비용은 통제의 대상이 아니라, 의사결정을 돕는 중요한 신호로 해석되어야 합니다. 그렇다면 이러한 다소 추상적인 개념을 실제 조직과 실무 환경에서는 어떻게 구현할 수 있을까요?
이 질문에 대한 실질적인 해답으로 등장한 것이 바로 FinOps Framework입니다.
FinOps Framework는 FinOps를 조직에 도입하고 실행하기 위한 구체적인 운영 방법론으로, Inform – Optimize – Operate라는 3단계 순환 구조를 통해 지속적인 비용 효율화와 비즈니스 가치 중심의 의사결정을 가능하게 하도록 설계되었습니다.
Inform (파악 및 가시화) : “어디에, 얼마나, 왜 쓰고 있는가?”
모든 최적화의 출발점은 정확한 현황 파악입니다. 클라우드 비용은 실시간으로 변동 되기 때문에, 기존의 월말 정산 방식으로는 효과적인 대응이 어렵습니다.
Inform 단계의 핵심은 블랙박스처럼 뭉뚱그려진 비용을 투명하게 만드는 것입니다.
단순히 전체 비용 총액을 확인하는 수준을 넘어, 팀별·프로젝트별·애플리케이션별로 비용을 세분화하고 이를 시각화함으로써, 어떤 서비스와 워크로드가 비용을 주도하고 있는지 명확히 파악해야 합니다.
이를 위해 태그 정책이나 계정/구독 구조를 정비하여, 발생한 비용의 Owner을 명확히 합니다. 목표는 불명확한 리소스를 최소화하고, 각 팀이 자신이 사용한 비용을 인지하고 책임지도록 하는 Showback 체계(팀이나 서비스별로 실제 사용한 클라우드 비용을 집계해 투명하게 비용 가시화 방식)의 기반을 마련하는 것입니다.
Inform 단계가 제대로 갖춰지지 않으면, 이후 최적화는 데이터가 아닌 경험과 감에 의존할 수밖에 없습니다.
Optimize (최적화) : “어떻게 효율적으로 사용할 것인가?”
비용 데이터가 충분히 확보되었다면, 이제는 낭비를 제거하고 효율을 높일 차례입니다. Optimize 단계는 단순히 “줄이는 것”이 아니라, 같은 비용으로 더 큰 가치를 만드는 선택을 하는 과정입니다. 이 단계는 크게 두 가지 축으로 접근합니다.
사용량 최적화
기술적인 관점에서 “덜 쓰는” 접근입니다. 사용하지 않는 리소스를 제거하고, 과도한 스펙의 자원을 실제 사용량에 맞게 조정하는 라이트사이징이 여기에 해당합니다.
요금 최적화
사용량은 유지하되 “더 싸게 사는” 계약적 접근입니다. 일정하고 예측 가능한 워크로드에는 Reserved Instance나 Savings Plan을 적용하고, 중단이 허용되는 작업에는 스팟 인스턴스를 활용하여 단가를 낮춥니다.
중요한 점은, 이러한 최적화 활동이 Inform 단계에서 확보한 비용 가시성 및 사용 데이터에 기반한 의사결정이어야 한다는 것입니다. 데이터 없이 진행되는 최적화는 일시적인 절감에 그치거나, 오히려 서비스 품질 저하로 이어질 수 있습니다.
Operate (운영 및 문화) : “어떻게 지속 가능한 습관으로 만들 것인가?”
Operate 단계는 FinOps를 단발성 비용 절감 활동이 아니라, 조직의 지속 가능한 운영 모델로 정착시키는 과정입니다. 가장 중요하면서도, 동시에 가장 구현하기 어려운 단계이기도 합니다.
지속적인 개선
최적화된 상태가 유지되도록 비용과 사용 패턴을 지속적으로 모니터링하고, 비즈니스 목표 변화에 맞춰 정책과 기준을 반복적으로 조정합니다.
자동화와 거버넌스
사람이 일일이 감시하지 않아도 시스템이 자연스럽게 통제하도록 만듭니다. 예산 초과 시 자동 알림을 설정하거나, 태그가 없는 리소스는 생성 단계에서 차단하는 정책을 적용함으로써 엔지니어가 개발에 집중하면서도 비용 효율이 설계와 운영에 자연스럽게 반영되도록 돕습니다.
이 단계가 자리 잡을 때, FinOps는 비로소 조직의 성공적인 습관이 됩니다.
FinOps Framework는 도구가 아니라, 사고방식이다 FinOps Framework는 특정 솔루션이나 대시보드를 의미하지 않습니다.
도구는 어디까지나 수단일 뿐이며, 핵심은 조직이 비용을 바라보는 관점과 의사결정 방식에 있습니다.
이 비용은 왜 발생했고, 이 선택은 우리 비즈니스에 어떤 가치를 만들어내는가?
이 질문에 데이터로 답할 수 있을 때, 클라우드 비용은 더 이상 통제의 대상이 아니라 비즈니스 전략을 뒷받침하는 핵심 지표가 됩니다.
이러한 FinOps Framework를 기반으로, 2026년을 대비해 우리가 실제로 무엇을 준비해야 하는지 구체적인 실행 방안을 살펴보겠습니다.
3. 실행 방안 : 2026년 우리가 준비해야 할 것은
FinOps는 정체된 개념이 아닙니다. 클라우드 환경이 진화함에 따라 FinOps의 적용 범위와 역할 역시 빠르게 확장되고 있습니다. 2026년을 맞아, 기술적인 준비와 더불어 우리가 가장 먼저 실행해야 할 핵심 방안은 다음 세 가지입니다.
3-1 개인의 역량이 아닌 조직의 시스템으로 : FinOps 프로세스의 규정화
FinOps를 도입했음에도 기대한 성과를 얻지 못하는 조직은 적지 않습니다. 그 원인은 도구의 성숙도나 기능 부족이 아니라, FinOps를 조직 전체의 운영 과제가 아닌 특정 부서 또는 역할의 책임으로 한정하는 구조에 있습니다.
클라우드 비용은 여러 팀의 의사결정이 누적된 결과물입니다. 이 책임이 일부 담당자에게만 집중되는 구조에서는 FinOps가 지속 가능할 수 없습니다. 비용 최적화는 일회성 개선에 그치고, 조직 차원의 일관된 판단 기준은 형성되기 어렵습니다.
따라서 2026년에 우리가 가장 먼저 준비해야 할 것은 FinOps를 개인의 역량이 아닌 조직의 운영 체계로 전환하는 것입니다.
이를 위한 가장 현실적인 출발점은 FinOps를 특정 개인이나 협의체에 의존하지 않고, 누가 수행하더라도 동일한 판단이 능하도록 문서화된 운영 프로세스로 규정하는 것입니다.
이 프로세스는 회의의 존재 여부와 무관하게, 다음 네 가지 요소를 명확히 정의해야 합니다. 이는 FinOps를 단순히 논의하는 활동이 아니라, 일관된 의사결정이 재현되는 구조로 만들기 위함입니다.
적용 범위 (Scope): 어떤 서비스, 조직, 비용 항목까지를 FinOps 관리 대상으로 포함할 것인지 명확히 정의해야 합니다. 범위가 불분명할 경우 책임과 판단 기준 역시 모호해집니다.
결정 시점 (Timing): 비용 검토와 의사결정이 언제, 어떤 주기로 이루어져야 하는지를 규정해야 합니다. 이는 비용을 사후에 통제하는 것이 아니라, 의사결정 이전 단계에서 고려하기 위함입니다.
결정 기준 (Criteria): 비용, 성능, 확장성 중 무엇을 어떤 우선순위로 판단할 것인지 사전에 합의되어야 합니다. 기준이 명시되지 않으면 모든 판단은 개인의 경험과 선호에 의존하게 됩니다.
산출물 (Output): 결정된 내용과 그 근거를 어떤 형식으로 기록하고 공유할 것인지 정의해야 합니다. 기록되지 않은 결정은 조직의 자산으로 축적될 수 없습니다.
예를 들어 월 단위 비용 리뷰를 운영한다면, 다음과 같은 규칙이 개인의 판단이 아닌 시스템으로 작동해야 합니다.
지난달 비용 데이터를 기반으로 한 이상 징후, 식별 단기 절감 대상과 장기 유지 대상의 명확한 구분, RI/SP 구매 여부를 포함한 구체적인 Action Item 도출, 모든 의사결정 결과의 문서화 및 추적 관리
이처럼 FinOps가 명문화된 규정과 절차로 존재할 때, 조직은 개인의 경험이나 관심도에 의존하지 않고도 일관된 비용 의사결정을 수행할 수 있습니다. FinOps는 단발성 절감 아이디어의 집합이 아니라, 비용을 포함해 더 나은 선택을 가능하게 하는 조직의 표준 의사결정 프로세스이기 때문입니다.
3-2 FOCUS 도입 : 비용 데이터의 표준화
FinOps를 조직의 운영 프로세스로 규정하는 것이 출발점이라면, 그 프로세스가 실제로 작동하기 위해 반드시 선행되어야 할 조건은 비용 데이터의 표준화입니다. 아무리 잘 정의된 프로세스라도, 각 팀이 서로 다른 비용 데이터를 보고 있다면 일관된 의사결정은 불가능합니다.
멀티 클라우드 환경(AWS, Azure, GCP)이 보편화되면서 이 문제는 더욱 분명해졌습니다. 벤더마다 비용 항목의 구조, 명칭, 집계 기준이 다르기 때문에 조직은 “얼마를 쓰고 있는가”는 알 수 있어도 “왜 그렇게 쓰고 있는가”를 한 언어로 설명하기 어려운 상황에 놓이게 됩니다.
2026년에 우리가 준비해야 할 해답 중 하나가 바로 FOCUS(FinOps Open Cost and Usage Specification) 도입입니다. FOCUS는 Linux Foundation 산하에서 추진되는 FinOps 비용·사용량 데이터의 벤더 중립적 표준 스펙으로, 이기종 클라우드 환경의 비용 데이터를 동일한 구조와 의미로 정렬하는 것을 목표로 합니다.
FOCUS 도입의 핵심 가치는 새로운 도구에 있지 않습니다. 중요한 것은 조직 내 모든 팀이 같은 비용 데이터를 보고 같은 질문을 할 수 있게 만드는 것입니다. 이를 위해 다음과 같은 단계로 접근하는 것이 현실적입니다.
표준 적용 범위 정의: 모든 클라우드를 한 번에 통합하기보다, 우선적으로 관리가 필요한 계정, 프로젝트, 서비스부터 표준화 범위를 설정합니다.
코스트 얼로케이션과 태깅 정비: 비용이 “얼마인지”가 아니라 “누구의, 어떤 서비스에서 발생한 비용인지” 귀속될 수 있도록 기준을 정비합니다. 이는 FinOps 프로세스의 책임 구조를 데이터로 연결하는 핵심 단계입니다.
통합 비용 뷰 구성: 벤더별 비용 대시보드가 아니라, 서비스·제품 단위로 비용 흐름을 확인할 수 있는 통합 관점을 구축합니다. 이를 통해 비용 논의는 기술 세부사항이 아닌 비즈니스 의사결정의 언어로 전환됩니다.
FOCUS 기반의 데이터 표준화가 이루어질 때, 3-1번에서 정의한 FinOps 프로세스는 비로소 실행력을 갖게 됩니다. 의사결정 시점마다 동일한 데이터가 제공되고, 결정 기준에 따라 비용을 비교하고 설명할 수 있기 때문입니다.
3.3 AI로 FinOps를 더 편하게 만들기 : Anomaly 탐지를 중심으로 한 자동화
프로세스가 정리되고 비용 데이터가 표준화되었다면, 이제 FinOps에서 가장 중요한 질문은 이것입니다.
“이 구조를 어떻게 하면 더 적은 노력으로 운영할 수 있을 것인가?”
많은 조직에서 FinOps가 어렵게 느껴지는 이유는 비용 구조가 복잡해서가 아닙니다. 비용 데이터는 매일 쌓이지만, 그 변화를 사람이 직접 보고 해석해야 하기 때문입니다. 대시보드를 열어 하나씩 비교하고, 지난달과 이번 달을 대조하며 이 변화가 정상인지 아닌지를 판단하는 방식은 결국 지속되기 어렵습니다.
2026년의 FinOps에서 AI는 사람이 수행하던 번거로운 비용 관리 작업을 대신 감지하고 설명하는 역할을 맡게 됩니다. 반복적인 비용 모니터링과 분석 작업을 자동화함으로써, 조직은 비용 변화를 보다 빠르고 일관되게 인지할 수 있습니다.
특히 비용 이상 징후 탐지는 AI가 가장 잘 수행할 수 있으며, 가장 먼저 자동화되어야 할 영역입니다. 비용 이상 징후 탐지는 단순히 비용이 증가했다는 의미가 아니라, 기존 패턴과 비교했을 때 설명되지 않는 변화나 평소와 다른 사용 행태를 의미합니다.
이러한 변화는 사람이 수작업으로 확인하기에는 늦거나 놓치기 쉽지만, AI는 시간 축, 사용량 패턴, 서비스 단위의 변화를 지속적으로 비교하며 훨씬 빠르고 일관되게 감지할 수 있습니다.
중요한 것은 알림의 양이 아니라 설명의 질입니다. “비용이 증가했습니다”라는 단순 알림은 이미 충분히 많습니다. AI 기반 FinOps가 지향해야 할 것은 비용 변화가 발생했을 때 그 원인과 맥락을 함께 제시하는 것입니다.
예를 들어, 어떤 서비스에서 GPU 사용량이 늘었는지, 모델 변경 이후 추론 요청당 토큰 사용량이 어떻게 변했는지, 이 변화가 사용자 증가에 따른 정상적인 성장인지 아니면 특정 작업으로 인한 비효율인지까지 사람이 바로 판단할 수 있는 수준의 설명이 제공되어야 합니다.
이렇게 되면 FinOps의 방식 자체가 달라집니다. 모든 비용을 사람이 직접 관리하는 구조에서, 관리해야 할 변화만 AI가 먼저 걸러주는 구조로 전환됩니다. 사람은 모든 데이터를 들여다볼 필요가 없고, AI가 정리해준 이상 징후와 설명을 기반으로 판단과 선택에만 집중하면 됩니다.
AI를 도입한다고 해서 비용이 자동으로 줄어들지는 않습니다. 하지만 AI를 통해 비용 관리를 훨씬 덜 피곤하게 만드는 것은 분명히 가능합니다. 그리고 그 편의성은 FinOps가 조직 전반에 정착되기 위한 중요한 조건이 됩니다.
2026년의 FinOps는 사람이 숫자를 붙잡고 씨름하는 방식이 아니라, AI가 먼저 감지하고 설명해주면 사람은 그 결과를 바탕으로 의사결정에 집중하는 구조로 가야 합니다. AI는 FinOps를 복잡하게 만드는 존재가 아니라, FinOps를 가장 현실적으로 지속 가능하게 만드는 도구이기 때문입니다.
4. 마무리
이번 글을 정리하면서 FinOps에 대해 다시 한번 깊이 생각해보게 되었습니다.
그동안 저는 FinOps를 단순히 비용을 줄이기 위한 활동이나 관리 기법으로만 인식해 왔습니다. 하지만 FinOps Framework를 기준으로 단계적으로 살펴보니, 그 본질은 전혀 다른 지점에 있다는 것이 분명해졌습니다.
FinOps Framework가 제시하는 접근 방식은 단순히 비용을 얼마나 줄였는가가 아니라, 비용을 포함한 의사결정을 어떻게 조직 안에서 반복 가능하게 만들 것인가에 가깝습니다.
프로세스를 정립하고 데이터 표준화를 거쳐, 자동화와 AI로 운영 부담을 줄이는 일련의 과정은 결국 FinOps를 특정 담당자의 역할이 아닌 조직의 운영 방식으로 확장하는 구조입니다.
이런 관점에서 볼 때, FinOps의 진정한 목표는 비용 절감 그 자체가 아닙니다. 누가 맡느냐에 따라 결과가 달라지는 개인기 위주의 구조에서 벗어나, 모든 구성원이 같은 데이터와 기준을 바탕으로 자연스럽게 비용 효율적인 판단을 내릴 수 있는 환경을 만드는 것입니다.
즉, 잘하는 한 사람이 수행하는 FinOps가 아니라, 조직 전체가 움직이는 FinOps를 만드는 것. 이것이 바로 우리가 지향해야 할 FinOps의 핵심입니다.